无缝合作：玫琳凯完美诠释黄金法则式服务

　　事实上,从全球到亚太,再到中国,玫琳凯都有一句话:玫琳凯是一家以领导力驱使的公司。从愿景和目标开始,他们鼓励员工自己来写,来“创造”企业的整个体系。这使得员工很容易融入其中,因为这些都是他自己的东西。管理层的任务只有一个,那就是让员工释放自己的潜能。
　　当然,这也经历了一个过程。
　　张晶还记得,十几年前她刚加入玫琳凯中国,负责写营运手册,曾经花费了大量精力来制定流程,甚至细致到怎样接收订单,怎样填写订单。但她坦陈:那时的概念,其实就是控制。为收集美容顾问的需求,她曾派员工分赴玫琳凯中国各地的美容工作室做调研,却惊讶地发现:即使员工发现某个问题,只要调查表所列项目中没有包含,就不会汇报。
　　“那时候我们发现,原来很多事情靠统一的流程是没办法贯彻的,除非大家都能理解公司的愿景是什么,大的策略方向是什么,他们本身的工作是怎样贡献到整个蓝图的实现中的。”
　　玫琳凯中国由此开始做公司的整体策略的沟通,开始有领导力培训。如今,所有的玫琳凯中国员工在碰到事情时都会问自己三个问题:这个事情上我的目的是什么;我有没有尽我的全力;别人在做一些什么事情,在这个事情上我如何能够跟别人更好地合作。
　　这被称为“思维三问”。“卓越企业就要有卓越思维,员工就要这样去思考。”杨泽生说。通过不断的思维三问,曾经繁复的流程不需要了。员工的创造性激情一旦被点燃,不断趋于完美的服务便成为顺理成章的结果。

　　特色记分
　　当然,一切的最终,需要指向的一定是提高美容顾问的满意度,并最终带来业绩的提升。但是无需惊讶,在玫琳凯中国,没有哪个部门被指定为销售业绩负责。事实上,玫琳凯中国希望的是,大家都能明白自己的努力是和公司的整体目标联系在一起的,所以在这里,记分卡是颇为特色而激动人心的——一个养着海鱼的鱼缸。每月只要销售业绩达标,所有员工一起来挑选他们喜欢的两条鱼,放到一个鱼缸里去。当然,鱼缸正日益拥挤。
　　“不是以数字论英雄,而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝说。也因此,玫琳凯中国极其强调对行动计划进行事前衡量。换言之,他们并不会要求你必须完成多少销售额,但是会要求你必须做到什么行动。比如:要求美容顾问做到“333”,每个星期做三堂美容课、三次对顾客的服务、三次与对玫琳凯事业有兴趣的女性面谈。
　　看上去都没有直接要求做出500元业绩更靠谱,但是靠“333”,让顾客慢慢喜欢你,最终结果,一定是带来业绩。
　　以上种种,无论是无缝合作、全员的“七习惯培训”、“卓越领导力培训”,以及对美容顾问的激励,均属于玫琳凯中国独创,甚至在今天,其全球其他子公司正在效仿。玫琳凯在中国走出了一条不同于其他市场的崭新道路。
　　“相比较美国,我们更有组织感和归属感。这和中国人本身的文化有关,是中国式的。”翁文芝说。